新甫京棋牌27m紧抓新医疗的小趋势 从零到一多方共赢

2018年12月31日,得到App创始人罗振宇在2018时间的朋友跨年演讲中提出:比起普通人无法把控的大趋势,真正能给所有人带来机会,从细微处引发大变化的,恰恰是我们身边的各种小趋势。

导语:新甫京棋牌27m,近日在横店举办的“第二届中国医生集团联盟大会”上,分享投资联合创始人、医疗健康基金主管合伙人黄反之作了题为《从投资人角度看医生集团的发展》的演讲。全文整理如下,以飨读者。

从2017年的投融资事件看,相对于整个医生群体火热创业的势头,整个投资界却显得相对冷静淡定,医生集团融资成功的家数并不多。是势头不对吗?医生自由流动是医改大势所趋,也是令社资办医优势真正体现的时刻。

对医疗行业来说,过去的一年确实是不寻常的一年:医改进一步深入到基层,国家出台了非常多的政策,同时也给医疗行业的从业者提出了很多的要求,一些新政也将在新年开始实施执行。

黄反之

其实投资界的逻辑,没有想象中的那么复杂,只是目前医生群体创业意识刚刚崛起,市场化意识低,还存在若干误区:

过去的一年,笔者也在艰苦奋斗中,不断发掘大趋势下如何及时抓住小趋势,并且号召圈内同行不断学习,寻求突破。也正因此,笔者发现了一个很致命的问题:很多新型医疗创业路上或从业路上的朋友们还在闭门造车或单打独斗,以致错过最佳机会。这是专栏的最后一期,笔者想就去年医疗圈所发生的变化,抒发一点感慨。

各位上午好!分享投资是一家典型的本土VC机构,我们也是张医生集团目前唯一的投资人,最近又刚投资了一家影像医生集团,我们是国内比较早投资医疗医生集团的机构,也一直在关注医生集团的发展。

心态误区:组建医生集团不过是换个地方执业

任何医疗模式都需要资源圈

今天我来这里主要是来向大家学习的,同时也应主办方邀请跟大家分享一下从投资人角度怎么看医生集团的发展。

这种误区是目前存在最多的,认为成立医生集团,实现自由执业,就可以把原来在公立体系中的资源嫁接到医生集团。其实纵观目前已稍具规模的医生创业企业:有被多方资本追捧的卓正医疗、企鹅诊所,医生集团先锋张强医生集团、冬雷脑科等,有的渐入佳境扩张发展,有的探索出独有模式。这些企业的创业者们,在离开公立体系的时候,基本都是从头做起的艰苦创业。

医改政策的不断完善,医疗模式的发展被赋予了新的力量,新的机会不断涌现。可要突破,必然需要更多的信息、资源、人脉、模式、机会等。笔者罗列出目前主要的几种医疗模式:

1、医生集团的“前世今生”

原来公立医院专家号需要提前十天半个月才能挂到,现在病人量将成为巨大挑战。这其中的落差和心理压力,如果没有经过周全的思考和健康的心态,是很难接受的。

新型医疗机构:如日间手术室、综合门诊部、眼科中心、专业牙科诊所、康复中心、独立的影像中心等。

首先还是回顾一下医生集团是在怎么发展起来的。实际上我们总结这几点医疗服务的痛点,可能对每一个人来说,对这些都有认识,首先是因为我们体制的一些弊病,大家知道看病难,看病贵,这是一直困扰我们每个老百姓的问题。

认知误区:专家的名气=品牌

新型产品:如干细胞、基因检测、手术周边产品、特异食品。

正因为有痛点,所以有需求,需求怎么解决?首先我们要看到医生本身就是医疗领域最核心的生产力,最核心的生产要素。所以,要打破现有的一些体制弊病,解决痛点,要从医生这个生产要素的重构开始,医生集团就是这种生要要素重构的变现形式,刚才前面几位有政府官员、非公立医疗协会领导也说了,目前对医生集团的社会环境,政策法规其实是从无到有,逐渐建立起一套比较完整的适合医生集团发展的制度体系,这也是非常重要的。

把专家的名气当成品牌,也是目前存在较多的误区。有些组建的医生集团,认为只要将某些领域的顶尖专家聚集在一起,形成医生集团,自然不愁病人,不愁资本方的投资,不愁各类资源主动上门求聚合。其实医生集团成立后,面临的一个很重要的问题就是如何获取客户的问题。

新型服务供应:如多学科远程会诊、门诊独立运营系统、AI医学机器人、机构品牌营销策划。

大家都是专业人士,可能比我们了解更多,这些痛点就不细说了。

在公立体系,大专家以学术发展为主低调务实,知名度也是聚焦在业内。由于工作科研繁忙,所以对社会关注度反而没有特别在意。当开始自行创业时,发现以前的经验完全没有办法使用在市场经济上。以好大夫为例,注重品牌宣传的年轻医生排名有可能比自己的老师要靠前。医生集团塑造品牌和知名度,是另一领域的专业工作,难度并不亚于学术科研,如果没有专业人才进行品牌塑造管理,那么即使都是大专家的医生集团,何时实现盈亏平衡,也是漫漫长路。

新型资源整合:如医生多点执业、医生经纪人、医疗商业保险经纪人等新突破

关于生产要素,我们过去所有的医生,基本上集中体制内,所有好的医疗资源都是在公立大的三甲医院,这些生产要素在体制内实际上来说并非真正市场化的。它的社会价值,它的效率,本身价值没有充分发挥起来,所以带来老百队对医疗服务诸多抱怨和不满,那么医生集团兴起,正是要通过对这个生产要素的重组给社会,老百姓带来更好的服务,通过医生集团带来医疗服务效率提升、质量提升,最大化医生这个生产要素的社会价值。

经营误区:只做高端业务

我们可以看到,无论是哪一种模式,要更快速、高效地发展,首先就得突破自己原有的圈子,找到属于大趋势下的小趋势,捕捉外界广大市场里的资源。

我们看到医生集团从2014年张强医生第一个吃螃蟹开始,从星星之火,已经变成了今天燎原之势。可以说今天的医生集团,就像是进入了春秋时代,群雄并起、野蛮生长的状态。

有些医生认为现有公立体系的收费不合理,体现不出市场价值,顺着医生创业大潮,也希望可以自立门户,做高端医疗,加之这几年社资的投入基本都是高端医疗居多,更坚定了这样的想法。笔者也看了不少医生集团的创业BP,基本围绕在提供中高端服务为主。

术业有专攻,在既定的圈子,必然会更聚焦,精力也更集中。但也会由此带来另一个负面现象:封闭自用,认为在自己的舒适圈能安居乐业并能赚到钱就够了。可随着政策的调整,时代的发展,以前无暇顾及圈外事的状态已经不再适合。笔者在前两期就说过,只专注医疗不管营销已经不能适用目前形势。这就说明,现代社会对医生的能力、资源的要求越来越高,只有符合时代特征的医生,才能在创业路上获得更多的机会。

关于政策的出台,其实也并不是说那么一帆风顺,我们有的时候前进一步,又后退一步,不管怎么样改革一直在往前走,特别是十九大明确提出明确鼓励社会办医,像前一段段涛讲的,他也要出来创业,他说现在形势喜人、形势催人、形势不等人。所以一定要抓住这个到好时机,我觉得对我们医生创业来说真的是形势大好,时机恰当。

笔者的观点认为,选择中高端,还是中端,还是低端服务,本身是一种基于市场的选择,无可厚非。只是医疗服务总是会存在一定的竞争环境,重要的是如何脱颖而出获得市场份额,需要因地制宜选择符合市场需求,也适合自己的经营模式,而不能只想做高端。就高端数据而言,中国的消费CPI中,虽然这两年医疗CPI一路走高,主要是基于公立体系医疗服务的调价,而医生集团在市场接受度,经营能力以及支付手段上,都还不成熟,需多方考量,再做决定。

举个例子:新型的基层诊所需要医生、护理人员、患者、医生经纪人、产品、新进设备、机构运营管理团队、品牌公关、市场营销、推广获客平台、新型特色服务、其他联动机构资源、保险资源、招聘、运作系统、政府扶持等多方资源整合,才能真正地把一件事情做到极致。可资源在何方?虽然,按传统模式也能找到一些资源,比如通过熟人介绍、广撒网、群发名片、到处加群等,但通过这样的方式获取资源周期会很长,需要时间的积累。这样得到资源的速度往往赶不上时代发展的速度,很容易过期。

这个商业体系,我说一下,商业体系什么意思?就是医生创业并不是一个独立的事件,大家知道医生需要行医牌照、医疗机构,医生需要合作的平台,医生需要技术手段,医生需要保险支持,医生也需要有监管部门的支持,所以需要整个体系的构建。我们现在看到,随着中国各个方面市场化程度都是在逐渐提高,各个方面商业体系都在逐渐完善,虽然说医生集团是这两年兴起的,但是我们看到完善的程度,完善的速度都是非常快的。

另外,比医生更紧缺的,也许是适合医生集团的经营类人才,而目前市场上这一类人很难招募到,甚至需要跨行业寻找,系统性培训也亟需提上日程。

资源圈的积累途径

2、投资医生集团的逻辑

跟风误区:做重资产更容易拿到融资

到底如何才能快速获取资源?这可能需要一个新的体系,给契合的需求方以及资源方一个合作机会。只有每个独立的个体都能把握住自己的小趋势,且还能与各个不同圈子的伙伴一同聚力,才能形成较大的影响力,形成大趋势。

下面我讲一下我们为什么要投医生集团。不少人问,你投资张强医生集团的逻辑是什么?

最近几起医生集团的融资事件,均以自行建造诊所、医院为切入点,引得其他一些医生集团也纷纷效仿。甚至笔者看到业界一些观点,认为医生集团原来的轻资产模式也许走不通,那么重资产模式或许是一条路。

那么,由谁来组建这个体系?

很多人质疑说,医生集团不就是像律师事务所,会计师事务所,可以形成商业模式,可以做大吗?投资逻辑在哪里?我们既然要投资医生集团,我们就要看搞清楚它的空间多大,未来可以到什么程度。这一点,因为医生集团在中国是新事物,在国内还找不到可以借鉴的范例,所以我们还是有必要去看看海外相对成熟的模式。

其实从资本的角度看,无论是轻资产还是重资产,医生集团也是企业,需要有成型的商业模式,产生比较稳定的现金流,周转良好,未来成长可以期待,这是值得投资的项目。其核心,还是对医生集团经营能力的要求。再无论如何讲情怀,都需要有数字来证明市场的接受度和可行性,无他,此为核心逻辑。

由谁建圈子?必须由能力强、人脉广、口碑好的人来组建一个志同道合的团体,再慢慢发展成为一个小圈子。

毫无疑问,美国的凯撒和梅奥就是两个标杆。

这是笔者近期与一些创业者们沟通交流产生的心得体会,自以为营运模式商业模式,是目前医生集团发展最亟待解决的问题。也欢迎创业者们多来与笔者探讨,找寻最适合自己的经营之道,早日实现盈亏平衡。

圈子怎么经营?在圈子里举办线下交流互动会,一步步将体系搭建完善,形成网络化。形成网络化后,再紧紧拥抱,从并联变成串联,合力而行。

凯撒实际上是医生集团+医院集团+保险公司这样为主的模式,而梅奥主要是以医生集团+医疗服务机构这样的模式。在中国,目前从数量上来说主流的其实是梅奥集团模式,类似于张强医生,类似今天在座的各个创业医生集团,也有个别像凯撒集团的,那就是平安保险,它构筑的医疗集团有点类似凯撒,我认为凯撒在中国难以形成主流模式。

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通过圈子获得什么?人脉、客户、方法等。

因为保险公司在中国受限非常大,像平安保险这样大的保险公司发展到一定规模的时候他反过来发展医疗集团比较容易,而大多数医生集团和保险公司结合起来的模式,我觉得这个模式肯定在未来我们看得见,但近期不会是一种主流的模式。

有人在社交媒体上转发了这么一句话:2019年可能会是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。这句话道出了现实与未来。作为新型医疗的创业者,很多人想的是如何在2019年脱颖而出,而我只想着如何活下来!只要能活下来,并且坚持不懈地按照自己的道路前行,并与同行的伙伴抱团取暖,相信在不远的将来,会走出一条属于自己的路!

大家看看凯撒,它有38家医院,600多家医学中心,近两万名医生,年收入600亿美元,近40亿美元的利润,可能相当于国内60以上家大的三甲医院营收规模。梅奥有四千多名医生,100亿美元收入,利润大约6亿美元。从这两个标杆就可以看出医生集团的空间有多大,以中国的人口、医疗服务市场的规模,一定会在未来诞生中国自己的梅奥、凯撒。

笔者在2018年已经预见到这一点,在广州组织了新型医疗资源共享平台。希望能帮助更多的创业者、从业者在大浪淘沙的过程中找到属于自己的机会抓住属于自己的小趋势,坚持不放弃地活下去。

我们再看一看,目前国内的这些医生集团,我把它分为一纵一横,首先横向分两大类,一类体制内集团医生创业,刚才提到有些学术权威大牌医生成立的医生集团,他们的创业在我们投资人看来并不是彻底的完整的创业,因为他们主要还是在体制内,身兼各种体制内的角色。同时做自己的医生集团。另外一类可能就是像我们今天在座的绝大多数这样的,都是真正的跳出体制内,全力以赴投入创业的,像你们这样的。

从投资人角度来看,毫无疑问我们更愿意选择后者,因为创业本身就是九死一生的事情,你全身投入,况且不能说你一定能够成功,失败率还会非常的高,何况说你要脚踩两只船,既想享受体制内好处,又想获得商业巨大利益,其实我们不太看好这样的医生集团。

如果说从纵向去看,实际上我们就可以把它分为偏于线上或者偏于线下的。目前医生集团大多数还是以线下医疗服务为主的。而有一些医疗的互联网平台,他们也在做一些线上的医疗服务。

从实际情况来看,比较落地,实施比较好的,能够带来现金流,形成模式的,基本还是在线下,这个我想可能是医疗的属性所决定的。而线上的这些医疗机构,我们不认为一定没有前景,但不能以2C的消费互联网思维看移动医疗服务,好的商业模式将来应该是动态的平衡,应该是线上线下结合,轻重结合的模式。

3、医生集团面临的挑战

下面谈谈医生集团的面临的挑战,时间有限不能一一展开。

我总结为就么这是几类,一类面临资源整合上的挑战。这个资源整合包括我们的病人从哪来,包括我们发展的资金需求怎么解决。包括我们在学术上怎么能够让这些脱离体制内的医生得到后续的支持和保证。还有怎么能够跟医保,跟商保对接,怎么获取政府和社会资源的帮助和支持,这对我们医生来说存在一定的难度。

第二个能力建设,能力建设首先从医生角色转换,好比说我们的医生创业很多都是过去大的领导,是科室主任,从体制内温床,让你跳出来,哪怕你有勇气跳出来,走到这一步,是不是能做好,是不能能够成功,从医生的角色变为创业的角色,管理的角色,这个挑战难度还是非常大的。

还有创业不是一个人的事,是一个团队的事,是不是有效迅速搭建好的团队也非常的重要。

还有模式的迭代,我们看到虽然说今天的医生集团,处于野蛮生长的状态,自由发挥。但是大多尚未真正形成比较有效商业模式的,我认为基本上大家还是在路上。甚至说包括张强医生,他已经算是走在前列的,从我们投他以后这两年,我们看到他不断在动态调整,不断动态的调整模式,使得模式更加成熟,更加可以复制,我认为这是张强非常难得的能力,这个迭代能力是所有医生集团创业者所必须经过的坎。

并且要形成品牌,我认为有一些医生集团已经形成一定的品牌,但是这些品牌距离未来能够支撑起像梅奥、凯撒这样的医生集团的平台所需要的品牌,我觉得也还很长的路要走,还需要持续加强。

最后是一个利益平衡。所有的事情,只要你做商业,就涉及到利益平台,团队之间,合作方,跟其他体制内外合作,我们也看到新兴医生集团,其实一部分人是已经脱离体制,全力创业,还有一部分人在体制内,反而这样的模式我认为有它的可取之处。

像张强这样的,他完全脱离机制,可能他走得孤单,艰难,但是体制内好处根本得不到了,完全靠自己打天下,全部体制内医生,就像我说的脚踩两只船,他可能可以赚钱,但是想把医疗集团做大不可能,如果体制内和体制外结合,从投入人角度来不妨值得尝试的。

4、医疗项目如何估值?

关于对医生集团能力的评估,这个我简单说一下,是我们自己总结的,因为我们自己做投资不光是对医疗集团,对所有的投资创业团队来说,我们这个公式可能都是有一定的借鉴价值的,这涉及到你作为好的创业公司,价值怎么体现,投资人怎么看你。

我们不经常说估值依据吗?估值能到多少,为什么有的人一出来就值几十个亿,像我们投碳云,他出来就是估值60亿,我为什么还可以投他,为什么有的人你几千万我们也不投你,我认为你们的价值就是你的能力的体现,服务的能力,你做市场的能力,还有你的管理能力,管理能力首先体现创业者你的领导能力,你聚合团队的能力,你分享的能力,还有胸怀格局。

5、对医生集团未来趋势的6个判断

最后一点说一下我们对医生集团未来的趋势的看法。刚才咱们有嘉宾也提到,我们认为中国未来医生集团一定会逐渐从专科,转向多科,甚至全科。

第二,会由区域性,逐渐逐渐扩展到全国性的。

第三,会由单纯的线上,或者线下,最后变成线上线下交会平衡的状态。

第四点,从单纯做医生服务,靠医生手艺吃饭,变成一个平台,变成一个综合性集团。这里面包括我们的医疗服务,包括我们线下医疗机构,包括我们医院管理集团,人工智能大数据服务,甚至包括保险还有其他的。就是大的医生集团将来可能变成一个平台。

第五点,未来资本在这个行业里的作用会加大。利用资本的手段,收购兼并一定会逐渐更多发生。

我觉得这一点上,各位医生集团创业者不妨研究一下中国体检行业的发展,我认为发展路径会非常的相近。美年体检于04年成立,2011年和东北的大健康体检合并,他们两个原来是行业老三、老四,2011年合并成为行业老大,2012年收购深圳瑞格尔,2014年并购慈铭,成为全国性龙头公司。2015年借壳江苏三友上市,上市后他们完成了对境外新新健康和美兆体检的并购。

现在我们再来看看美年大健康跟行业老二爱康国宾的距离,已经越来越远的。这个给我们提供一个借鉴,未来我想好的品牌,有管理能力医生集团,知名度高的一定会逐渐去接管并购那些不是很成功的地区性的各种专科的医疗机构。

另外一点,横向的延展,我相信也一定会发生,还有上下游垂直整合会发生。

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